|
|
 После обзвона потенциальных клиентов в списке менеджера почти всегда остаются компании, которые выразили полную незаинтересованность в предлагаемом продукте. Между тем, даже таких отказавшихся можно со временем убедить воспользоваться вашим продуктом.
Допустим, после всевозможных презентаций, переговоров по телефону и заключения контрактов у фирмы осталось, 20 компаний, которые не выслушали торговую презентацию и не узнали, какие прекрасные условия предлагает компания на рынке, а также 16 компаний, которые выслушали, но не согласились на первую поставку. Что делать с этими 36 компаниями? Они же ответили 'нет'.
Необходимо сделать две вещи. Во-первых, необходимо зафиксировать причину отказа, почему они не согласились работать с нами. Как правило, называется пять-семь причин: - отсутствие бюджета
- наличие другого поставщика
- высокая цена
- закупки не запланированы
- товар не подходит под требования
- товар не интересует в принципе
- не удовлетворяют условия поставок, например, сроки
Если у потенциального клиента нет на текущий момент бюджетов, что ж, к сожалению, такое бывает у многих. Поэтому нужно отнестись к этому с уважением и зафиксировать этот момент отказа. Однако стоит попробовать вернуться к этому клиенту через два-три месяца. Ситуация на рынке меняется быстро: ему могут заплатить, он может получить госзаказ и тогда надо оказаться в первых рядах на переговорах.
Все остальные причины отказа следует рассматривать пристальнее. Необходимо каждый раз тщательно записать конкретную причину отказа. В течение буквально двух недель накопятся десятки этих причин отказа. Эти причины - прекраснейший маркетинговый инструментарий для анализа. Они позволяют понять, чем компания не удовлетворяет рынку: ценовой политикой, ассортиментной, условием поставок и так далее.
Сразу необходимо обратить внимание, при анализе этих причин можно наверняка столкнуться с двумя подводными камнями:
Во-первых, необходимо отсеять те компании, которые сказали: 'У нас есть текущий поставщик, и нам не нужны другие предложения'. Ложь. Я имею в виду не про текущего поставщика - это, скорее всего, правда. Ложь, что не нужны другие предложения.
Спросите себя: неужели никому из вас не нужен поставщик, который предложит тот товар или услугу, которые вы уже покупаете, но: дешевле, лучшего качества, более широкого ассортимента, с более быстрыми поставками,
Наверняка полностью удовлетворенных клиентов нет. И если кто-то из клиентов сказал, что 'у нас есть поставщик и все нормально', скорей всего это была отговорка за неимением времени. И этого чаще всего - некорректная работа менеджера по продажам, который не выяснил - а в чем же на самом деле основная причина отказа?
Анализируя остальные причины отказа, вы вдруг с удивлением обнаружите, возьмем простейший пример, когда клиент скажет: 'Нас не удовлетворяет ваш ассортимент, у вас нет такой позиции'. Но вы-то знаете, что у вас есть такой продукт.
Здесь на лицо конкретная недоработка конкретного менеджера. Он просто не сумел в отведенные ему 60 секунд по телефону или лично в коридоре, рассказать основную идею вашего предложения: про ассортимент и, чем вы лучше конкурентов. Соответственно, с этим менеджером надо будет дополнительно проработать ситуацию по презентации товаров или по процедуре знакомств с потенциальным клиентом.
Каждый раз, когда один из потенциальных клиентов говорит 'нет', оставляйте открытую дверь. Предложите клиенту, например, информацию, которая наверняка его заинтересует. На нашей практике очень редко кто ответил 'нет', когда подготовленные менеджеры по продажам говорили: 'Ну хорошо, если поставка не получается в этот раз, может вас заинтересует информация об отраслевом рынке, и что будет в момент выхода из кризиса? Эта информация у нас появится через два месяца'. Большинство клиентов останавливались и говорили: Да, это будет интересно. Пришлите нам обзорчик. А это, естественно, открывает дверь для нового контакта.
Контроль коэффициентов перехода
Стоит также обратить внимание на интересную подробность в работе с 'воронкой продаж' (прим. ред. Подробнее о 'воронке продаж' см в предыдущем номере). На каждом из этих этапов для данного примерного расчета поставлен очень высокий коэффициент перехода в 80-90%. Другими словами можно сказать, практически все компании должны переходить с этапа на этап. И, тем не менее, даже при таком очень жестком условии из ста компаний в листе, с которого мы начали знакомиться, до этапа платежей доходит только около 60 компаний.
Значимость и важность работы с этими коэффициентами перехода невозможно недооценить. И одна из ключевых недоработок, даже колоссально-драматических ошибок российских компаний заключается в следующем.
Руководители служб продаж и руководители компаний редко анализируют сколько потенциальных компаний находятся на каждом из шагов привлечения новых клиентов. А во-вторых, они не анализируют, какие коэффициенты перехода складываются в компании в целом и у каждого отдельного менеджера, по факту ведения бизнеса.
Рассмотрим данный пример контрольного механизма на примере рисунка Эффективность входа в торговые точки через Коэффициенты Перехода, %. На этой диаграмме по горизонтали отложены четыре шага воронки продаж от знакомства до оплаты. По вертикали отложены коэффициенты перехода в процентах. Черными горизонтальными черточками указаны целевые показатели, которые только что мы с вами обсудили в предыдущем разделе, то есть - 100% компаний из листа потенциальных клиентов должны познакомиться с нашими товарами и услугами
- 80% из предыдущего числа должны выслушать подробные презентации и обсудить наши условия
- 80% из предыдущего числа должны перейти на контракт и
- 95% их оплатить.
Страницы: 1 2 3
|
|
|
|
|
