|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 Жесткая конкуренция заставляет компании не только концентрироваться на внутренних делах, но и своевременно разрабатывать долгосрочную стратегию развития, которая обеспечивала бы адаптацию на быстро меняющемся российском рынке.
Стратегия - это общий, не изложенный детально план деятельности. Цель стратегии - рост объемов сбыта продукции, увеличение прибыльности и рентабельности бизнеса. Ее основная задача - эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. Каждая компания вырабатывает собственную стратегию, зависящую от положения на рынке, динамики, производственного потенциала, конкурентов, характеристик продукции, экономического состояния, культуры и других факторов.
Существующие в современном бизнесе стратегии объединяются в три группы: - наступательная (стратегия прорыва);
- оборонительная (стратегия выживания);
- стратегия сокращения и смены вида бизнеса.
Каждый из стратегических курсов имеет множество вариантов, определяемых конкретными условиями производственной деятельности компании. Существуют и многоотраслевые планы деятельности, сочетающие в себе несколько элементов каждой группы.
Наступательная стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инновационных технологиях и предпринимательском подходе и имеет следующие варианты: - 'Врывайся первым и наноси массированный удар';
- 'Нападай быстро и неожиданно';
- 'Найди и захвати экологическую нишу';
- 'Измени характеристики создаваемого продукта, рынка или целой отрасли'.
Эти стратегические направления, разработанные на базе научных изобретений и открытий, требуют финансовых вложений, подвержены высокой степени риска, но в случае успеха дают отличные результаты.
Основными типами наступательной стратегии являются: - противопоставление сильным сторонам конкурентов и превосходство над ними;
- использование слабых сторон конкурентов;
- проведение одновременного наступления на разных фронтах (усиление рекламной деятельности, снижение цен, поставка новых товаров, бесплатная раздача образцов и купонов, дополнительные скидки);
- захват свободных пространств (предполагается маневрировать вокруг конкурентов и первым занять свободную рыночную территорию);
- 'партизанская' война (используются попеременно принципы удара и отхода, так как организации не имеют ресурсов для крупномасштабных операций против противника);
- упреждающие удары (отбивают у конкурентов желание копировать стратегии данной фирмы).
Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.
Стратегия сокращения и смены вида бизнеса используется тогда, когда компания после достаточно длинного периода роста и для повышения эффективности нуждается в перераспределении сил.
Практически многоотраслевые компании-производители одновременно могут использовать несколько стратегий развития: - глубокого проникновения (позволяет завоевывать лучшие позиции на рынке);
- роста (предполагает изменения продукта или рынка);
- развития рынка (создает новые рынки для уже выпускаемых изделий и товаров);
- развития продукта (способствует росту компании за счет выхода с новым продуктом на существующий рынок);
- диверсификации.
Если компании-производители расширяются за счет создания новых структур, они используют стратегии интегрированного роста двух типов: - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (фирмы растут за счет приобретения структур между фирмой и потребителем),
- стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения снабжающих компаний или создания дочерних снабженческих структур).
Правильная стратегия развития включает в себя инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства и сотрудничества с операторами розничных сетей, что становится особенно важно, так как баланс взаимоотношений участников рынка начал постепенно перемещаться в сторону существующих операторов розничной торговли.
Используя современные технологии в процессе обработки информации, крупные розничные операторы четко прогнозируют рыночную ситуацию и обходятся без дистрибьюторского посредничества. Они получают важную информацию о спросе, предпочтениях, реакции покупателей на различные нововведения. На основе данных о потребителях, формате и месторасположении торговой точки, колебаниях объемов продаж делаются выводы о необходимом ассортименте и запасах товаров. Грамотное программное обеспечение розничных структур позволяет анализировать товарные группы, отдельные товары, рассчитывать рентабельность торговли, автоматически формировать заказы.
Возрастающая роль операторов розничной торговли в продвижении товаров ужесточает требования к компаниям-производителям (стандарты качества продукции, логистика, упаковка, оплата, возможность предоставления максимальных скидок). Предприятия пищевой промышленности часто сталкиваются с диктатом розницы, заставляющей сбавлять отпускные цены до низшего порога рентабельности, нести дополнительные затраты, связанные с реализацией товаров. Наблюдаются случаи отказа от работы с крупными операторами розничной торговли в пользу менее требовательных.
Однако производственные компании говорят о значительных преимуществах этого канала сбыта, так как опережающий рост объемов выполненных продаж по сравнению с издержками формирует дополнительную валовую прибыль, а действенная ассортиментная политика и раскрутка нового продукта совместно с операторами розничной торговли осуществляется быстрее и легче. Перед производителем продукции стоит вопрос о максимальной эффективности взаимоотношений с розничными структурами. Компания, поставляющая товар, хочет видеть подтвержденные данные об его успешной продаже в конкретной сети и в разговоре с операторами розничной торговли учитывать собственные интересы.
Страницы: 1 2
|
|
|
|
|
|
