|
|
Продажа брэндов. Многие грамотные компании продают даже прибыльные брэнды, если те не вписываются в корпоративную стратегию. К примеру, в 2001 году Procter& Gamble продала брэнды чистящих средств Spic, Span и Cinch, отбеливателя Biz и брэнд Clearasil (средства по уходу за кожей). А недавно она же выставила на продажу торговые марки соков Punica и Sunny Delight. Все эти брэнды приносили прибыль, но относились к тем категориям марок, на которых гигантская компания не хотела фокусироваться. Такие продажи обычно имеют место в тех случаях, когда рыночная стоимость брэнда оказывается выше, чем рассчитывала компания: при такой конъюнктуре брэнд становится хорошим кандидатом на продажу. Важное замечание: грамотные компании всегда обеспечивают себе юридическую и правовую защиту, чтобы проданные марки впоследствии не стали конкурировать с остальными ее брэндами.
'Доение' брэндов. Некоторые из тех брэндов, которые компания хочет ликвидировать, могут по-прежнему пользоваться популярностью у потребителей. Если по каким-либо причинам их невозможно продать, компания может начать 'доить' эти брэнды, пожертвовав ростом продаж ради прибыли. Она сворачивает рекламную и маркетинговую поддержку таких брэндов, ограничиваясь минимальными инвестициями в марки, - только для того, чтобы марки продолжали продаваться. Чтобы сократить расходы на дистрибьюцию и ритейл, компания начинает продавать эти брэнды только через Интернет. В конце концов менеджеры, их продвигавшие, переводятся на новые рабочие места, объемы продаж указанных марок сокращаются, и компания извлекает из них максимальную прибыль вплоть до того момента, когда от брэндов уже можно отказаться окончательно.
Уничтожение брэндов. Брэнды, которые не находят места на полках магазинов или не особо привлекают потребителей, компания может уничтожить без проволочек, не опасаясь протестов со стороны ритейлеров или покупателей. Чтобы сохранить потребителей, которым этот брэнд все же нравился, компания может предложить им бесплатные образцы других брэндов, купоны на получение скидок при покупке других марок или обмен продукции, выпускавшейся под старой маркой, на товары других марок.
Самое главное при ликвидации брэнда - на некоторое время сохранить права на уничтоженную марку. Иначе 'мертвые' брэнды могут ожить и начать досаждать своим прежним владельцам. К примеру, в 1993 году Procter&Gamble, выпускавшая туалетную бумагу под марками White Cloud и Charmin, решила отказаться от брэнда White Cloud, чтобы предложить потребителям полную линейку продуктов исключительно под маркой Charmin. Компания не заметила, как истек срок ее прав на марку White Cloud, и этим в 1999 году воспользовался один ловкий предприниматель, продавший этот брэнд розничной сети Wal-Mаrt. С тех пор Wal-Mart использует брэнд White Cloud в конкурентной борьбе с: брэндом Charmin.
Развитие ключевых брэндов
Четвертый и последний этап оптимизации портфеля брэндов носит не деструктивный, а креативный характер. Одновременно с ликвидацией ненужных марок следует инвестировать высвобождающиеся средства либо в развитие оставшихся брэндов, либо в создание или покупку новых марок.
В результате ликвидации брэндов появляется множество дополнительных ресурсов. Во-первых, компания, которая решает сфокусироваться на небольшом количестве крупных брэндов, экономит на каналах сбыта, маркетинге и организации продаж. При слиянии брэндов объединяются команды брэнд-менеджеров и менеджеров по продажам, и компания за счет этого снижает свои административные расходы. Наконец, гораздо эффективнее работают узко сфокусированные маркетинг и реклама.
Одновременно оптимизация портфеля предоставляет целый ряд возможностей для усиления оставшихся брэндов. Компании могут придать ключевым брэндам уникальные атрибуты ликвидированных марок, а отказ от локальных и региональных брэндов дает шанс расширить географию ключевых брэндов.
Kill a Brand, Keep a Customer. Harvard Business Review.
Перевод с английского Шалвы Куртишвили.
Журнал 'Свой бизнес'
Страницы: 1 2 3 4
|
|
|
|
|
