|
|
Сокращение портфеля
На втором этапе следует решить, сколько брэндов оставить в своем портфеле. Выяснить это можно при помощи двух разных, но дополняющих друг друга методов - 'портфельного' и 'сегментного'. Компании, выбирающие 'портфельный' подход, сохраняют только те брэнды, которые отвечают определенному набору параметров. Компании же, предпочитающие 'сегментный' подход, оставляют 'в живых' брэнды, необходимые для того, чтобы обслуживать все потребительские сегменты на каждом рынке.
Некоторые фирмы используют сразу оба метода. Например, они начинают оптимизировать портфель брэндов, анализируя одну товарную категорию за другой, но если в итоге выясняется, что марок осталось все равно слишком много, то подключают 'портфельный' метод. Естественно, два эти метода можно применять и в обратной последовательности.
'Портфельный' метод
Некоторые компании используют в качестве критериев отбора брэндов самые общие параметры. К примеру, они могут принять решение в традициях General Electric - оставить в портфеле только те марки, которые занимают в своих сегментах первые и вторые места по доле рынка или по объемам прибыли (или по обоим показателям). Другие компании определяют параметры в соответствии со спецификой той индустрии, в которой они работают. Например, предприятия, работающие в быстрорастущих сферах экономики, зачастую решают сохранить брэнды, обладающие потенциалом быстрого роста. А производители, объемы продаж которых зависят от ритейлеров, предпочитают сфокусироваться на брэндах, привлекающих в магазины покупателей. Конечно, при выборе критериев вовсе не обязательно руководствоваться правилом 'или - или', и часто производители 'отфильтровывают' брэнды, используя комбинации различных параметров.
Позвольте продемонстрировать вам использование 'портфельного' метода на примере Unilever, которая запустила программу оптимизации своих брэндов в 1999 году. Примерно в это время Unilever решила приобрести компанию Bestfoods. Эта сделка пополнила портфель Unilever несколькими мощными брэндами - такими, как майонез Hellmann's, арахисовое масло Skippy и супы Knorr. Но после приобретения Bestfoods портфель Unilever невероятно разбух: в нем насчитывалось более 1600 брэндов. Топ-менеджмент компании пришел к выводу, что компании не нужно столько марок. В Unilever решили сохранить только те из них, которые отвечают сразу трем следующим критериям:
Сила брэнда. Брэнд должен обладать потенциалом, позволяющим ему стать лидером или номером два в своем сегменте рынка. Кроме того, брэнд должен быть интересен ритейлерам: именно с его помощью торговцы должны завлекать в магазины покупателей. Обоим этим требованиям отвечали, к примеру, мыло Dove и чай Lipton.
Потенциал роста. Брэнд должен обладать потенциалом роста. То есть быть привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих потребителей. Оливковое масло Bertolli, к примеру, ассоциировалось со здоровым образом жизни и соответствовало требованиям, предъявляемым к пищевым продуктам сторонниками здорового питания. Поэтому Unilever могла перепозиционировать брэнд, включив его в состав более широкой одноименной линейки 'средиземноморских' продуктов.
Масштаб брэнда. Брэнд - даже если это не глобальная марка - должен быть настолько крупным и прибыльным, чтобы окупились инвестиции в его рекламу, маркетинг и технологические инновации. К примеру, чай PG Tips и Marmite, в отличие от Dove и Lipton, не являлись глобальными марками. Но, тем не менее, они считались 'масштабными' брэндами, поскольку занимали сильные позиции на рынке Великобритании и в других регионах.
Выработав эти три параметра, головной офис Unilever, располагающийся в Лондоне, попросил все продуктовые и региональные подразделения компании проверить, насколько соответствуют указанным критериям все их брэнды, и определить, какие, по их мнению, марки следует сохранить в портфеле. Потребовалось несколько раундов интенсивных и довольно нервных переговоров между подразделениями компании и штаб-квартирой, прежде чем в Unilever определились наконец с ключевыми брэндами. Компания решила оставить 400 брэндов, которые, как выяснилось в ходе оптимизации портфеля, обеспечивали Unilever 92% прибыли. От остальных 1200 брэндов решено было избавиться. Применив 'портфельный' метод, Unilever сумела 'отфильтровать' 1600 брэндов в 150 странах всего за год с небольшим.
'Сегментный' метод
Какие брэнды оставить в каждом из сегментов рынка? На этот вопрос можно ответить по-разному. Одни компании вырабатывают параметры самого общего характера (такие, как 'доля рынка' или 'потенциал роста'), которым должны отвечать брэнды, представляющие корпорацию в том или ином сегменте рынка. Другие считают более полезным сегментировать рынок по-новому и определить брэнды, которые необходимы для обслуживания этих новых сегментов. К примеру, некоторые компании сегментируют рынок в соответствии с потребительскими запросами, а не по ценовым или качественным критериям. Такой подход позволяет не только сократить количество брэндов, но и эффективно противостоять конкурентам в процессе оптимизации своего портфеля.
Рассмотрим, к примеру, как компания Electrolux оптимизировала портфель брэндов профессионального кухонного оборудования на рынке Западной Европы. В 1990-х годах у этой компании было от 15 до 25 конкурентов в каждой западноевропейской стране, и она решила постепенно скупать конкурирующие брэнды. В результате к 1996 году Electrolux принадлежало уже 15 европейских марок профессионального кухонного оборудования, но только одна из этих марок - Zanussi - продавалась как на своем локальном рынке, так и в других странах Европы. Electrolux потратила на децентрализацию брэндов 4,2 млрд. шведских крон (около $630 млн.), но подразделение по производству профессионального кухонного оборудования продолжало нести убытки.
Чтобы выяснить причины неудач, Electrolux провела в 1996 году маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что клиенты готовы платить дополнительные деньги только за лучшие брэнды. Руководители Electrolux поняли: если заменить 15 небольших брэндов несколькими крупными марками, то компании, возможно, удастся заработать больше денег.
Страницы: 1 2 3 4
|
|
|
|
|
