|
|
 В условиях современной конкурентной борьбы на российских рынках, перенасыщенности различными товарами и услугами правильное позиционирование и продвижение становится едва ли не самой актуальной задачей для отечественного производителя. Брендинг (создание и развитие бренда) может послужить незаменимым инструментом в стремлении выделиться из десятков, если не сотен аналогичных марок и занять свою нишу на рынке. При этом основная проблема, с которой сейчас сталкиваются российские бренды, - отсутствие 'культуры продвижения', то есть условий выбора стратегии, которая могла бы помочь им развиваться и находить свою благодарную потребительскую аудиторию.
Если же оценивать общую ситуацию на российском рынке с точки зрения наличия в нем потенциала для 'раскрутки' отечественных брендов, то, как говорится, для отечественного бизнеса есть две новости - хорошая и не очень. Первая может обрадовать - количество российских брендов постоянно растет, они становятся известны и даже популярны у все более увеличивающейся части потребителей. При этом они не стремятся конкурировать с западными - особенно, когда чувствуют, что инвестируемых мощностей для креативной поддержки бренда не хватает. В основном, они видят свою задачу в том, чтобы найти такие ниши, где могли бы чувствовать себя достаточно комфортно. Особенно удачно позиционируются те, кто опирается на авторитет достаточно долгой традиции, уходящей еще в советские времена, как, например, 'Советское шампанское' или шоколад 'Красный Октябрь' и пр.
Вторая новость не слишком обрадует: любой российский бренд - это, как правило, удачно поданный (и, соответственно, проданный) товар или услуга, но не сама компания, его производящая. За примерами далеко ходить не надо: большинство почитателей отечественной кондитерской продукции прекрасно знают тот же шоколад 'Аленка', 'Красная шапочка' или 'Мишка косолапый'. Затруднения начинаются на уровне идентификации производителя: какая из компаний является автором или 'крестным отцом' этих лакомств - 'Красный Октябрь', 'Рот-Фронт' или 'Бабаевский'? Видимо, учитывая это обстоятельство, указанные компании и решили объединиться под общим 'зонтичным' брендом 'Объединенные кондитеры'.
Почему же получается, что известная продукция не менее известных и крупных производителей (не говоря уже о более мелких или совсем новых) в сознании публики оказывается никак не связана с компанией, ее создавшей?
В нашей ситуации брендинг осуществляется таким образом, что торговая марка самого товара (услуги) и корпоративная марка компании не всегда соотносятся друг с другом. Поэтому основной 'особенностью национального брендинга' остается слабая взаимосвязь производителя и продукта - далеко не очевидная постороннему наблюдателю, она становится проблематичной и для отечественного потребителя. Движимые поисками конъюнктуры рынка, производители не стремятся афишировать себя, зачастую даже не догадываясь, насколько выгоднее было бы закрепить собственную деловую репутацию, которая распространилась бы и на производимые товары или оказываемые услуги. В результате далеко не все стратегические ресурсы бренда при продвижении товаров и услуг оказываются востребованными, что чревато ослаблением позиций представленных продуктов на рынке.
На рынке розничных услуг другая проблема - неумение найти 'фирменный стиль' или отличительные особенности (хотя бы одну!) предоставляемых услуг, которые давали бы компании преимущество перед конкурентами, выделяли бы ее среди всех остальных. Такое конкурентное преимущество сразу создало бы основу для построения сильного бренда, способного стать заметным на рынке. Но поскольку перечень услуг ограничен определенным набором возможностей клиента (и обусловлен кругом его ожиданий), всегда существует опасность затеряться среди аналогичных вариантов, предлагаемых конкурентами. Поэтому здесь реализуется противоположная стратегия - создание 'зонтичных' брендов, принимающих под 'материнское крыло' несколько дочерних суб-брендов.
Типичный пример - банковский сектор, где большинство крупных игроков предпочитает создавать компанию-бренд (например, 'Альфа-банк', 'Фора-банк', 'Юниаструм Банк', 'Гута Банк' и т.д.). При этом атрибуты 'гранд-бренда' автоматически перекочевывают и на услуги, предоставляемые суб-брендами, что в какой-то мере гарантирует их востребованность на рынке. Так возникает серия ипотечных кредитов 'Фора-гарант', система денежных переводов 'Гута-спринт', депозиты, названия которых начинаются с латинской приставки 'uni' и т.п.
Другая тенденция - когда банки выделяют свои продукты в отдельные бренды, внешне никак не связанные с 'материнским' брендом. Они предпочитают строить house of brands, который предполагает объединение самостоятельных брендов, а также их взаимную конкуренцию. Это такие банки, как 'Банк Москвы', 'Банк24.ру', 'Зенит', а также банки, продвигающие свои услуги через системы удаленного доступа к счету клиента. Так возникают услуги под общим названием 'Интернет-банк', 'Телебанк' или 'Домашний банк' ('МЕНАТЕП - СПб', 'Автобанк-НИКойл', 'Сити-банк', 'Мастер-банк' и др.).
За основу в данном случае берется та услуга, которая расценивается самим банком и его клиентами как наиболее значимая. Удачный пример возможности целенаправленного выделения основной услуги и представления ее в качестве конкурентного преимущества - 'Банк 24.ру' (бывший 'Уралконтактбанк'), в самом названии подчеркивающий сетевой характер своей работы, что позволяет ему обслуживать своих клиентов круглосуточно. Осуществленный ребрендинг в данном случае себя оправдал и позволил четко позиционировать банк на рынке.
Интересно, что наиболее масштабные изменения претерпел банк 'Уралсиб', который в 2004 году осуществил процесс слияния и ребрендинга группы компаний. За счет разработки новой стратегии информационной кампании ФК 'Уралсиб' удалось добиться повышения инвестиционной привлекательности и реализовать целый ряд направлений имиджевого позиционирования (социальное партнерство, патриотизм, инвестиционное партнерство, профессиональная команда), а также успешно осуществить отдельные PR-проекты, соответствующие новым задачам корпорации. В результате 'Уралсиб' добился снижения политических рисков и получил стратегическое преимущество для выхода в российские регионы.
Страницы: 1 2
|
|
|
|
|
