|
|
Оставалось ответить на вопрос: сколько именно брэндов необходимо, чтобы в полной мере удовлетворить спрос на западноевропейском рынке профессионального кухонного оборудования? Чтобы найти ответ на этот вопрос, компания решила исследовать западноевропейский рынок не по странам, а по потребительским сегментам. В ходе исследования компания не только установила, что прежний подход к сегментированию рынка имел определенные изъяны, но и выявила четыре четких паневропейских потребительских сегмента: пабы и универмаги; авиакомпании, отели и больницы; офисные буфеты и семейные рестораны; элитные рестораны.
В Electrolux решили, что завоевывать нужно последние три сегмента, причем каждый - с помощью одного брэнда, наиболее соответствовавшего сегменту по своему масштабу и позиционированию. Этими брэндами стали Electrolux, Zanussi и Molteni соответственно. Позднее компания создала новый брэнд - Dito, чтобы закрепиться и в первом из выбранных четырех сегментов. От десяти других брэндов кухонного оборудования Electrolux отказалась вообще, а еще две марки - Juno и Therma - были переведены в разряд подбрэндов с тем расчетом, чтобы через некоторое время избавиться и от них.
Заменив 15 локальных марок четырьмя паневропейскими, Electrolux получила возможность более эффективно управлять своим портфелем брэндов. Компания разработала инструменты международного маркетинга и коммуникаций: новую рекламную концепцию, шоу-румы, интернет-сайты, информационные бюллетени, роуд-шоу, выставки, которые должны были убедить клиентов, что каждый из брэндов Electrolux является лучшим в своем потребительском сегменте. Кроме того, теперь, имея более четкое представление о нуждах своих потребителей, компания могла создавать в рамках каждого брэнда продукцию, максимально соответствующую запросам клиентов.
В результате, несмотря на 'убийство' 12 брэндов, объемы продаж кухонного оборудования не снизились, а уже в 2001 году подразделение, операционные убытки которого в 1996 году составили 55 млн. шведских крон ($8 млн.), получило прибыль в размере 390 млн. шведских крон (примерно $37 млн.).
Приступить к ликвидации!
После того как компания определит, от каких брэндов она будет отказываться, топ-менеджмент должен заново оценить эти марки, включив их в один из четырех списков: 'Брэнды, которые нужно объединить', 'Брэнды, подлежащие продаже', 'Брэнды, которые нужно 'доить'', и 'Брэнды, которые необходимо убить' (задачи перечислены в порядке убывания сложности).
Объединение брэндов. Если брэнды, внесенные в черный список, имеют определенную потребительскую аудиторию или занимают ниши, которые в перспективе могут расшириться, то компании зачастую предпочитают не 'убивать' их, а сливать с другими брэндами. Компании наделяют атрибутами и имиджем марки, намеченной к ликвидации, другую марку, которую они намерены сохранить. Причем делают они это одновременно с ликвидацией ненужного брэнда, а не до или после. Специалисты по маркетингу организуют рекламу предстоящих изменений и устраивают промоушн-кампании, чтобы потребители постепенно переключались со старого брэнда на новый.
Приведем пример из практики Unilever. В 1999 году эта компания была представлена на британском рынке стирального порошка брэндами Surf (на его долю приходилось 6% рынка) и Radion (2%). Маркетинговые исследования показали, что потребителям нравился 'запах солнечной свежести' Radion и что Surf укрепил бы свои позиции на рынке, если бы ему был присущ этот же аромат. Это побудило Unilever ликвидировать Radion, одновременно 'передав' его запах порошку Surf. Новый брэнд получил название 'SunFresh' Surf. Уже через шесть месяцев после выхода на рынок новый Surf завоевал 8% британского рынка стиральных порошков - такой же была совокупная доля старого Surf и Radion.
Однако слияние брэндов - процесс сложный ('Вы меняете не брэнд, а потребителей', - предупреждал своих маркетологов содиректор Unilever Энтони Бергманс) и к тому же дорогостоящий. Поэтому грамотные компании используют этот метод ликвидации брэндов в умеренных дозах.
Отдельный случай - слияние двух компаний, использующих в качестве брэндов свои названия. У новой компании, образовавшейся в результате слияния, нет иного выхода, кроме как сделать выбор в пользу одного корпоративного брэнда. Скорость, с которой следует интегрировать брэнды, зачастую зависит от обстоятельств. При враждебном поглощении большинство компаний предпочитают перестроиться максимально быстро, и поэтому нередко берут себе совершенно новое название. Идентифицируя себя по-новому, они как бы сигнализируют потребителям о том, что после слияния они обрели новые возможности. В качестве примера можно привести слияние двух фармацевтических компаний - Sandoz и Ciba-Geigy, - в результате которого в 1996 году возникла компания Novartis. Другой вариант - отказ от одного из объединяющихся брэндов в пользу второго. Так поступили швейцарские банки UBS и SBS, после слияния которых в 1998 году новый банк сохранил за собой название UBS. Этот вариант оптимален в тех случаях, когда объединенная компания имеет возможность переключить потребителей с одного брэнда на другой, а на создание совершенно нового брэнда у нее нет времени. У подобного подхода есть еще один плюс: все характеристики более сильного брэнда распространяются и на слабый брэнд.
Если же объединяются два одинаково сильных брэнда, то компании применяют более гибкие стратегии брэндинга. В течение какого-то времени они используют оба брэнда - либо в виде составного названия, либо превращая один из брэндов в подбрэнд, - а затем отказываются от более слабой торговой марки. Так поступил, к примеру, британский оператор мобильной связи Vodafone, организовавший совместные предприятия в 16 странах. Руководство Vodafone хотело, чтобы все СП назывались так же, как и материнская компания: это позволило бы решить многие маркетинговые задачи и поощряло клиентов пользоваться услугами Vodafone во время поездок в страны, где действует этот оператор. Процесс переименования проходил в два этапа и занял два года. Сначала все СП получили названия, составленные из двух брэндов: D2 Vodafone в Германии, Vodafone Omnitel в Италии, Click Vodafone в Египте и т. д. Затем, когда узнаваемость брэнда Vodafone в этих странах достигла нужного уровня, СП отказывались от местного брэнда. Через два года все 16 компаний стали называться Vodafone. Так сформировался крупнейший глобальный брэнд на рынке операторов мобильной связи.
Страницы: 1 2 3 4
|
|
|
|
|
