|
|
Поэтому, например, благополучное соковое направление Wimm Bill Dann подвергается угрозе в случае постоянного пополнения портфеля новыми торговыми марками. В то время, когда портфель компании представляли бренды Rio Grande, Gold Premium и J7, их архитектура была понятной: они дифференцировались по четким потребительским группам и собственным уникальным свойствам. Появление марки 'Любимый сад' повысило конкуренцию внутри портфеля, а выпущенная линия Dr.Fresh не внесла ясности. Это не причинило серьезного ущерба, но и не усилило позиции компании по причине мелкого раздробления сегментов целевой аудитории.
Значительно больше проблем имеют производители алкогольной продукции. Новосибирское предприятие 'ВИНАП', лидирующее в своем регионе, несколько лет назад стало сдавать позиции. 'ВИНАП', выпускавший продукты примерно под 70 брендами, не наделил их уникальными особенностями и соединил практически все в одну целевую группу. Это означает, что если новый товар приобрел потребителя, то старый его потерял. В результате ни одна из марок, даже 'Сибирская тройка' с ее большим потенциалом, так и не обрела черты и свойства бренда.
В описываемой стратегии важно понимать, что за очень редким исключением, когда применяется вариант 'абсолютной независимости' (Mars), в компании все равно прослеживается взаимосвязь между ее индивидуальными марками и они могут влиять одна на другую как положительно, так и отрицательно. Создавать House of Brands можно только в предварительно подготовленных для этого условиях, при которых различия между продуктами работают на повышение эффективности маркетинга в целом и продаж в частности. В числе обязательных условий наличие:- сильного корпоративного бренда, выступающего гарантом качества, престижа всех остальных марок компании, их имиджа и т.д.;
- успешного категорийного (или продуктового) бренда, создающего базу для этих гарантий.
Только выстроенная на этой основе архитектура будет эффективной. Например, в свое время такую роль сыграл бренд J7, создав крепкую основу для всего портфеля Wimm Bill Dann.
По причине того что данная архитектура может включать в себя большое количество разноуровневых брендов, существует множество ее разновидностей.
Например, на западных рынках получила широкое распространение модель, объединяющая две марки, - так называемый мастер-бренд, задающий и определяющий общую направленность, стилистику, имидж, и суббренд, функции которого заключаются в конкретном позиционировании, дифференциации, апелляции к особенностям целевой аудитории. Наиболее популярна такая стратегия на рынке модной одежды: допустим, продукция Ferre позиционируется как современная, прогрессивная, ориентированная на незаурядных, ярких обеспеченных молодых людей. Суббренды же - Gianfranco Ferre, Studio, GFF - создаются для отдельных сегментов целевого рынка и учитывают потребности в стиле (молодежном, спортивном или деловом, классическом). Важно, чтобы суббренды были в значительной степени самостоятельными в рамках единой стратегии продвижения компании.
Другая концепция архитектуры предполагает искусственное объединение имени или логотипа корпоративной и категорийной марок. Подобные решения принимаются для переноса максимума свойств, черт, имиджа с корпоративного продукта на стратегический. Классика в этом жанре - компания Nestle и ее суббренд Nescafe.
Позиционирование суббрендов не должно противоречить имиджу материнского бренда, его духу и статусу, в противном случае произойдет искажение его восприятия целевой аудиторией. Если, например, материнский бренд исповедует ценности здорового образа жизни и при этом запускает суббренды, несущие идеи гламурного досуга или сытных семейных застолий, то возникает угроза потери идентичности марки, в сознании потребителей возникает путаница. Этот риск особенно возрастает, если компания пытается захватить как можно больше разнородных рыночных сегментов.
Неслучайно многие сильные производители, имеющие проверенную временем специализацию, делают ставку на суббренды в тех продуктовых сегментах, с которыми они ассоциируются в большей мере. Так, компания Danone в 2005 году решила отказаться от выпуска приправ и соусов и сосредоточилась на выпуске молочной продукции. А вот питьевую воду и продукты на основе злаков Danone производит как товары из смежной категории, не нарушающие целостность марки в глазах потребителей.
Не стоит, по словам гуру мирового маркетинга Скотта Бедбери, расширять бренд только потому, что у компании есть возможность это сделать.
Мировой опыт демонстрирует примеры успешного использования обеих концепций брендинга. Можно утверждать, что компания, эффективно реализующая вариант Branded House, получает в распоряжение мощный, обладающий высокой рыночной ценностью маркетинговый инструмент. Но в этой игре ва-банк цена неудачи так же велика, как и цена победы. Стратегия House of Brands в этом смысле безопаснее и проще, хотя многие считают ее сложной и затратной.
Страницы: 1 2 3 4
|
|
|
|
|
