|
|
Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.
Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. На основании анализа результатов исследования был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника влияют два фактора: 'гигиенические' - благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).
Что же можно привнести из этих теорий в российские организации? Отвечая на этот вопрос, нельзя сказать точнее, чем господин Ли Якокка, поработавший в свое время в компаниях 'Форд' и 'Крайслер': 'Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо'. Из этого можно сделать вывод, что совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета. Конечно, самый сильный мотив - это повышение заработной платы, но и простое внимание к достижениям и идеям сотрудников не пройдет даром.
Но, к сожалению, это не единственное слабое место во внутренних коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства руководителя и его поведения в группе. Но что такое лидерство руководителя? Как это понимать? Вот лишь некоторые примеры того, как понимают лидерство в американской теории организации.
По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля.
Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства. Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают, что знают больше, чем руководство, не очень удобно. Вот что писал по этому поводу Ли Якокка: 'Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником: 'Хорошо, я всех выслушал, - говорил я, - А теперь послушайте, что мы будем делать'.
Несмотря на множество известных теорий, вряд ли кто-то однозначно скажет, следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это плюсы, но есть и минусы - участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении как целей, так и средств их достижения.
Есть, правда, одно 'но': для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Наверное, это и есть самое сложное для российских компаний - найти и выделить деньги на создание горячих линий, на издание внутрикорпоративного журнала и т.д.
Отступая от всех теорий, надо сказать, что если просто вести себя порядочно по отношению к сотруднику, то он из чувства благодарности ответит творческим упорным трудом и, может быть, даже не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. 'Пожизненный найм' - этот термин возник в Японии, когда все поняли, что рабочим нужна работа, а борющимся за существование компаниям нужны преданные сотрудники. Так две вечно конфликтующие стороны хотя бы в этом вопросе пришли к согласию.
Страницы: 1 2 3
|
|
|
|
|
