|
|
Интерес, который вызывают различные аспекты корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в России и за рубежом, велик как никогда, с той лишь разницей, что внутренние коммуникации, ставшие для западных компаний обычной практикой, в России находятся в начале своего пути. Последнее десятилетие было отмечено глобальными процессами, которые всколыхнули сотни тысяч компаний изнутри. Консолидация бизнеса, волна массовых слияний определили портрет западного бизнеса, массовая приватизация и смена собственников - российского.
Когда рассуждают о состоянии российской PR-индустрии, традиционно говорят об отставании. Действительно, сегодня вы вряд ли обнаружите западную компанию, которая не ведет систематической информационной работы со своим персоналом и не имеет соответствующей службы. Совершенно обратная ситуация у нас: такие компании в России - пока редкость. Тем не менее, при всей традиционности и 'накатанности' западной практики внутренних коммуникаций, руководители и PR-менеджеры вынуждены признать, что диалог с работниками собственных компаний доставляет чуть ли больше хлопот, чем с внешними аудиториями.
Всемирное исследование консалтинговой группы AT Kearney, проведшей анализ 115 сделок по слиянию, состоявшихся с 1998 по 1999 годы, иллюстрирует, что одним из важнейших факторов успешных слияний является внутренняя коммуникация.
Что такое слияние с точки зрения PR? Это способность каждой из компаний убедить свой собственный персонал в том, что это слияние необходимо, снять страхи и негативные ожидания; это способность осознать культурные различия двух команд и не позволить межкультурным конфликтам взять верх, затянуть или вообще развалить альянс; это стимулирование формирования единой команды, работающей ради единого результата.
Выводы AT Kearney поражают: в двух случаях из трех подобные следки не оправдали ожиданий своих творцов и не принесли запланированного экономического эффекта. Недостаточное внимание к страхам и сопротивлению персонала, - неизбежных в случае серьезных структурных перестроек, - и пренебрежение различиями корпоративных культур занимает здесь не последнее место. Хрестоматийным примером 'того, как не надо делать', специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемой синергии в результате объединения своих команд - разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка $370 млрд., то есть меньше, чем один Daimler-Benz до слияния.
К первой российской мегасделке по слиянию можно отнести ЮКСИ - альянс ЮКОСа и Сибнефти, длившийся всего три месяца. В случае успеха он мог стать первым слиянием в мировом нефтяном бизнесе. Альянс BP/Amoco, который сейчас считается первым 'нефтяным' слиянием, появился позже. Говоря словами русского писателя, все счастливые альянсы похожи друг на друга, несчастливые - несчастливы по-своему, однако сводить неудачу ЮКСИ к одной только причине было бы неверно. С точки зрения внутренней коммуникации важно одно: шумная, победительная рекламная кампания велась за пределами нового альянса, внутри работал принцип - 'аппарат себя в обиду не даст'. Принцип сработал, но не так, как ожидали. Акционеры, договорившись о сделке, предоставили возможность 'сработаться' двум аппаратам с практически зеркальными функциями. Между реальным прекращением сделки и объявлением о том, что она 'отложена', прошел ровно месяц, который был потрачен владельцами обеих компаний на анализ накопившихся эмоций своих подчиненных и поиск компромисса.
Если мегасделки по слиянию в России пока прецеденты, то процесс консолидации бизнеса на микроуровне проходит непрерывно: отдельные предприятия интегрируются в отраслевые холдинги. Приобретая промышленные предприятия, новые собственники еще пять лет назад ставили перед собой одну задачу: получить контроль над финансовыми и товарными потоками, достичь интеграции на уровне движения потоков. Вот довольно типическая для 90-х годов картина: новый собственник приходит на предприятие после затяжной борьбы со старым директором. Для новых собственников PR - инструмент борьбы со старым директором, для директора же - инструмент работы с рабочими и населением (особенно в случае городов с монопрофильной экономикой). После того, как директор побежден и отправлен в отставку, новый собственник ощущает по отношению к себе враждебный настрой: к нему уже сформировано резко негативное отношение. Частая и по сей день метафора 'враги', 'захватчики' характеризует отношение работников к новым хозяевам.
Будучи неудовлетворенным тем, как велись дела на предприятии, новый хозяин начинал реструктуризацию, которая зачастую сопровождается сокращением рабочих мест, отказом от финансирования социальной сферы, оптимизацией налоговых отчислений. Реструктуризация - это непонятное для российских рабочих иностранное слово стало синонимом нестабильности, угрозы потерять место, перемен, к которым они не успевают адаптироваться. Все это становится благодатной почвой для социального недовольства и формирования антикорпоративной оппозиции (в том числе и политической).
В 2000 году Центр PRОПАГАНДА проводил исследование в ряде городов Западной Сибири с монопрофильной экономикой (предприятия включены в ряд крупных компаний). В каждом из этих городов, несмотря на то, что с момента их приватизации прошло от трех до пяти лет, от 15 до 25% населения по-прежнему разделяют антикорпоративные настроения. И, хотя накал страстей значительно поубавился, картина выглядит следующим образом. Начало совместной истории с головной компанией воспринимается как 'захват', 'потеря лица' ('до них мы делали тоже самое сами', 'с нами не считаются' - по материалам групповых интервью); четкое 'мы - они' ('мы - работники предпрития, а не компании'), соответственно, срабатывают характерные механизмы восприятия 'чужаков'; менеджерское звено 'из местных' смирилось, но не приняло новых хозяев - существует скрытый конфликт между 'белыми воротничками' и управленцами на местах и т.д..
Страницы: 1 2
|
|
|
|
|
