|
|
Разрывом может быть простая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую - ведь, как правило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До того как компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества, считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощью рекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danone сломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочных продуктов.
Раскрепостить мышление предлагает процесс 'что, если' - The What-If Proccess. К созданию этой простой технологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такой форме, 'включил мысль' и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами 'напрягли мозги' и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60, и количество постоянно растет - подразделения TBWA по всему миру создают свои версии The What-If Proccess. Мы приводим 20 наиболее ярких вопросов.
The What-If Process
Вопросы, которые ломают стереотипы
Что, если:
- мы сменим конкурентные рамки продукта (репозиционирование продукта в другое конкурентное поле)
- мы перестанем фокусироваться на традиционных конкурентах и вместо этого сфокусируемся на источнике бизнеса (сравнение с другими категориями товаров, реализующих ту же потребность)
- мы сделаем наше нелидерское положение положительным (нахождение позитивных атрибутов для брэндов второго порядка)
- мы проигнорируем наш статус претендента на лидерство и станем 'лидером по ожиданию' (нахождение лидерской позиции в будущем)
- мы пересмотрим взгляд на стратегии, которые на этом рынке считаются неуспешными или табуированными (использование запретных приемов)
- мы вместо дифференцирования брэнда предложим потребителю другой опыт использования всей категории продуктов (расширение сферы применения продукта)
- мы найдем ассоциации для брэнда с помощью атрибутов категории (нахождение новых ассоциаций для категории в смежных продуктах)
- мы не будем пытаться дифференцировать брэнд, а попробуем захватить всю категорию (лидерское позиционирование)
- мы сделаем акцент на необходимости продукта (увеличение значимости всей категории)
- мы найдем доказательство, чтобы подтвердить заявления, которые в данной категории обычно делаются голословно (поиск аргументированного преимущества)
- мы сосредоточимся на эффекте от применения продукта, а не на его пользе (гиперболизация действия)
- мы должны изменить индивидуальность брэнда, чтобы нас услышала целевая аудитория (изменение 'интонации' брэнда)
- мы обнаружим, что есть скрытый атрибут или исторический факт, который можно использовать в современном контексте (поиск в современности параллелей с прошлым)
- мы вместо акцента на причине потребления продукта дадим причину 'верить' в продукт (установление эмоциональных связей с продуктом)
- наша возможность понять потребителя заключается в простом здравом смысле (анализ простого потребительского опыта)
- наш самый важный маркетинговый капитал - наши текущие потребители (фокусирование на реальных потребителях, а не целевой аудитории)
- мы сознательно отступим от мейнстрима, чтобы придать брэнду более инновационный имидж (поиск стратегии 'от противного')
- привлечение старых потребителей более выгодно, чем погоня за новыми (обновление стратегии для старых потребителей)
- мы найдем более узкую, но более перспективную целевую аудиторию (более точное позиционирование)
- мы адресуем рекламу потребителям, а не покупателям (стратегия влияния на 'агентов влияния')
Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Дрю не видит в этом ничего плохого и предлагает использовать эту особенность креаторов. Инструмент The Idea Behind the Idea ('идея за идеей') заключается в следующем: необходимо искать в образах зерно большой концепции. Обладая идеей, которая выглядит как разрывная, надо спросить себя, в чем ее суть, что делает ее разрывной и, найдя этот разрыв, построить на нем другие варианты коммуникации.
Видение
Видение - это прыжок воображения из настоящего в будущее. Это мысленное представление о том, какой будет марка по прошествии времени. Жан-Мари Дрю неоднократно подчеркивал, что Disruption - инструмент не столько рекламный, сколько маркетинговый. Ведь разрыв очень часто требует изменения всей стратегии компании, а в некоторых случаях и всей ее философии. В идеале он создает новое долгосрочное 'видение' компании.
Надо иметь стратегическое мужество, чтобы показать в рекламе BMW новорожденного, который морщится, сжимает кулачки и плачет от голода, а потом утыкается, как в мягкую подушку, в мамину грудь и начинает жадно есть. Под колыбельный напев на экране появляются слова: 'Вспомни ощущения от твоей самой первой подушки безопасности'.
'Для BMW это было настоящим Разрывом,- уверен Жан-Мари Дрю.- BMW была довольно чопорной маркой. Она говорила с людьми свысока. Результат: потребители чувствовали отчужденность марки. Но благодаря этой рекламе марка перестала казаться надменной'.
Правда, прежде чем браться за стратегию компании, необходимо точно понять, что компания может изменить, а что в ней является неприкосновенным. Всегда полезно знать, что нельзя менять. Для этого технология Disruption предлагает покопаться в культуре клиента с помощью Client Culture-mining - делается это с помощью интервью как минимум с пятью представителями компании. CCM определяет список вопросов, которые надо выяснить. Среди них, например, такой: 'Какое самое большое изменение, по вашему мнению, может произойти на рынке через пять лет?'.
Чтобы вдохновить клиента на поиск нового видения, Disruption предлагает воспользоваться метафорой Lighthouse ('маяк'), придуманной сотрудником TBWA Адамом Морганом (кстати, это единственный инструмент, авторство которого известно, и этот автор - не Жан-Мари Дрю). Идея проста: маяк помогает людям находить путь, и надо ответить на вопрос, какой сигнал посылает 'маяк' брэнда. Так, 'свет' Apple, любимого брэнда Дрю,- свет 'креативности'.
Страницы: 1 2 3 4
|
|
|
|
|
