|
|
Кто наш самый желаемый клиент? Сложный выбор, от которого многие компании отказались. Не имея смелости определить ключевого клиента, они работают для всех. В чем тут смелость? Представьте, что вы играете в карты на деньги и ставите на кон все, что у вас есть. Вам может повезти, а может и нет. Если не повезет, то будет совсем плохо. Тут многим откажет их смелость. Риск действительно большой. Поэтому АЗС не сегментируют своих клиентов по ценностям. Точнее, одна сеть сделала попытку. Эта сеть предложила клиентам определенную игру, будто они и не водители авто, а летчики. Стандарты сервиса были переработаны, чтобы соответствовать новой концепции предоставления услуг. Реклама оповестила автолюбителей о том, что они могут испытать новое приключение, просто заправляя свой авто. Эксперимент не удался, рекламу свернули, персонал АЗС этой сети больше не работает по особым стандартам - все как у всех. Почему хорошая, на наш взгляд, идея потерпела неудачу? У нас нет информации, чтобы выдвигать гипотезы. Есть лишь догадки: не на тех клиентов поставили? Или неубедительно играли самими предложенную игру? Может быть, компания выбрала для ставки приоритеты владельца, а не клиентов? Не смогла убедительно продемонстрировать верность приоритетам? Не смогла дождаться реакции клиентов?
Как выбрать приоритеты, на которые можно смело ставить? Простого ответа у меня нет. Зато есть много вопросов и намеков, которые должны помочь в выборе приоритетов. Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна быть достаточно многочисленна, чтобы обеспечить выполнение плана продаж. Каков он у вас? Каков средний чек? Какова частота покупок? Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна иметь тенденцию к росту. То есть приоритеты должны быть 'модными'. Если вам повезет, то вы будете работать на приоритет из серии вечных ценностей. Они всегда в моде.
Не делай скидок самому себе!
Приоритет клиента, который вы готовы поставить во главу угла, приоритет, который вы готовы сделать компасом и маяком, должен быть небезразличен и вам, вашей компании, ее корпоративной культуре. Реклама может известить заинтересованных лиц, каким (или чьим) приоритетам вы присягнули и служите. А продемонстрировать верность своих слов компания может только через действия сотрудников.
Предположим, мы определились, что клиентов АЗС интересует только скорость обслуживания. Мы сделали соответствующий ребрендинг, сменили вывеску, заменили 'пистолеты' на модель, которая снимается на 0,3 секунды быстрее. Сделали все это и позвали клиентов рекламой 'Быстрее, чем где-либо'. Клиенты, ценящие скорость обслуживания, приехали и тут же заметили, что мы кое-что забыли. Забыли персоналу сказать, каким принципам мы (теперь) верны. Забавно? Такое происходит сплошь и рядом. Банк дает рекламу, в которой сам удивляется, насколько он клиентоооиентированный. Зайдите к ним, и вы тоже удивитесь. Они не смотрят своей рекламы, поэтому не в курсе, какими должны быть. Магазин модной одежды. Вот уже год на окнах наклейки 'Распродажа! - 70%, 50%'. Модней одежды не бывает. Господа, вы уж выберите между бутиком и круглогодичной распродажей! Некоторые приоритеты несовместимы. Обмануть невозможно!
Мысль, что верность заявленным приоритетам должны демонстрировать только сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, опасна. Ведь если компания соглашается на полумеры, значит, она не верит в заявленные ценности и исповедует двойную мораль. Сотрудники будут руководствоваться не теми принципами, которые заявлены в рекламе, а теми, которые важнее. Выбирая принцип, с помощью которого планируете захватить рынок, убедитесь, что вы, ваша компания готовы быть верными своим же словам. Принципы должны стать вашими. Вашими маяками и компасами.
Теперь можно поговорить о награде. Чем же хороша лояльность, если ее желают все продавцы? Лояльность хороша повторными покупками. Могут ли скидки сподвигнуть на повторную покупку? Могут. А еще, если вы хотите, чтобы с полок смели весть товар, то его можно просто раздать. Бесплатно. Смысл коммерции в получении добавленной стоимости. И чем выше добавленная стоимость, тем больше смысла в коммерции. Совместить две идеи - 'максимальную добавленную стоимость' и 'лояльность клиентов' - совсем не сложно. Достаточно дать клиенту то, что он ценит больше, чем деньги.
Возьмем, к примеру, бензин. Предположим, что средняя цена литра 20 рублей 40 копеек. Предположим, что вы выбрали 'признание' в качестве приоритета, на котором строите бизнес. Вы убедили персонал, что 'признание клиента' должно стать их приоритетом. Вы научили персонал, как оказывать знаки признания клиентам, как клиента 'поглаживать' (в терминологии Берна). Смело поднимайте цену на бензин до 21 рубля. Это, между прочим, рост почти на 3%. Клиенты, для которых признание представляет ценность, с радостью заплатят 20 рублей 40 копеек за литр бензина и 60 копеек за знаки внимания.
Все время где-то рядом крутится страх: а что, если клиенты не оценят по достоинству наши усилия? Что, если вы к ним с полным набором знаков внимания, а они цинично требуют скидок? Гарантий никто дать не может. Но посмотрите на компании, которые стали культовыми. В основе их успеха мы можем заметить, что они выбрали приоритет и бескомпромиссно его отстаивают. Клиенты, ценящие те же приоритеты, не только лояльны культовой компании, но и с удовольствием платят больше. Выбор mp3 плееров огромен. Но если вы цените настоящее, феноменальное удобство использования, то разнообразие исчезает. Есть только одна марка, которая может вас удовлетворить. И она, вы ведь не удивитесь нашим словам - культовая. Культовые почитатели - это клиенты, которых цена не очень-то интересует. И в любом случае они никогда не сравнивают товар своей компании и товар конкурентов по цене.
Что нужно компании, чтобы стать культовой. Деньги? Некоторые культовые компании начинались с гаража. Деньги, вероятно, не помешают, но не они необходимое условие. Идея? Идея - это очень хорошо, но некоторые культовые компании начинали с одной идеи, потом отказывались, принимались за мотоциклы и становились культовыми. Люди? Хочется сказать - да, люди. Но люди тоже не критическое условие успеха. Самым важным являются принципы, на которых строится работа людей. В компании сначала возникает культовая корпоративная культура и только после того, как сотрудники стали лояльными и поверили всей душой в корпоративные принципы, появляются культовая продукция, потом культовые почитатели, потом прибыль.
Страницы: 1 2 3 4 5
|
|
|
|
|
