|
|
На децентрализацию брендов компания Electrolux потратила 4,2 млрд. шведских крон (около $630 млн.), но подразделение по производству профессионального кухонного оборудования продолжало нести убытки.
Чтобы выяснить причины неудач, Electrolux провела в 1996 году маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что клиенты готовы платить дополнительные деньги только за лучшие бренды. Руководители Electrolux поняли: если заменить 15 небольших брендов несколькими крупными марками, то компании, возможно, удастся заработать больше денег.
Оставалось ответить на вопрос: сколько именно брендов необходимо, чтобы в полной мере удовлетворить спрос на западноевропейском рынке профессионального кухонного оборудования? После исследований в компании Electrolux оставили три бренда Electrolux, Zanussi и Molteni, наиболее соответствующие по своему масштабу и позиционированию. Позднее компания создала новый бренд - Dito, чтобы закрепиться в другом сегменте позиционирования. Заменив 15 локальных марок четырьмя паневропейскими, Electrolux получила возможность более эффективно управлять своим портфелем брендов.
Другим примером может служить компания Unilever, которая запустила программу оптимизации своих брендов в 1999 году. Примерно в это время Unilever решила приобрести компанию Bestfoods. Эта сделка пополнила портфель Unilever несколькими мощными брендами - такими, как майонез Hellmann's, арахисовое масло Skippy и супы Knorr. Но после приобретения Bestfoods портфель Unilever невероятно разбух: в нем насчитывалось более 1600 брендов. Топ-менеджмент компании пришел к выводу, что компании не нужно столько марок и в Unilever решили сохранить только те из них, которые отвечают сразу трем следующим критериям: - Сила брeнда. Брeнд должен обладать потенциалом, позволяющим ему стать лидером или номером два в своем сегменте рынка. Кроме того, бренд должен быть интересен ритейлерам. Именно с его помощью торговцы должны завлекать в магазины покупателей. Обоим этим требованиям отвечали, к примеру, мыло Dove и чай Lipton.
- Потенциал роста . Брeнд должен обладать потенциалом роста. То есть быть привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих потребителей. Оливковое масло Bertolli, к примеру, ассоциировалось со здоровым образом жизни и соответствовало требованиям, предъявляемым к пищевым продуктам сторонниками здорового питания. Поэтому Unilever могла перепозиционировать бренд, включив его в состав более широкой одноименной линейки "средиземноморских" продуктов.
- Масштаб бренда. Брeнд, даже если это не глобальная марка, должен быть настолько крупным и прибыльным, чтобы окупились инвестиции в его рекламу, маркетинг и технологические инновации. К примеру, чай PG Tips и Marmite, в отличие от Dove и Lipton, не являлись глобальными марками. Но, тем не менее, они считались "масштабными" брендами, поскольку занимали сильные позиции на рынке Великобритании и в других регионах.
Именно используя эти три критерия, компания решила оставить 400 брендов, которые, как выяснилось в ходе оптимизации портфеля, обеспечивали Unilever 92% прибыли. От остальных 1200 брендов решено было избавиться.
Еще одним примером продажи бренда является ситуация, когда хозяин бренда не в силах адекватно отреагировать на новые потребительские предпочтения. Он вовремя это осознает и продает бренд желающему его в дальнейшем продвигать. В брендинге нужно быть очень гибким и расчетливым.
И здесь характерны примеры из продажи водочных брендов: - фактическая продажа компании Diageo торговой марки 'Смирновъ' структурами 'Альфа-групп' (сама компания с брендом не справилась). При этом компания Diageo вложила $50 млн., в виде своей 75 % части во вновь образованную совместную компанию 'А-1'. Сделка позволила компании Diageo прекратить многолетний скандал в России, начатый российскими потомками Смирнова еще в начале 90-х г. прошлого века.
- группа компаний 'Синергия', имеющая предприятия в каждом федеральном округе России, приобрела ТМ 'Белуга' (цена не озвучивалась, но бренд мог стоить в пределах $1-2 млн. с учетом его перспектив).
Приобретя завод 'Традиции качества', 'Синергия' стала владельцем еще одного, достаточно известного бренда 'Беленькая' (цена которого, по мнению специалистов, в районе $10-15 млн). - приобретение иностранной компанией ТМ 'Парламент' (единственный пример коммерческой сделки западной компании на российском водочном рынке); реальная цена торговой марки не более $50 млн. с перспективой роста до $100-150 млн.;
- приобретение ТД 'Межреспубликанский винзавод' (МВЗ) бренда 'Флагман' у РВВК. По словам одного из представителей сторон, за марку заплатили от $40 до 50 млн. Но эта цена вызывает некоторые сомнения.
Представленные примеры еще раз подчеркивают высокую доходность бизнеса на разработке и продвижении брендов.
А где доходность, там и шарлатанство. Бизнес по перехвату чужих брендов приобрел колоссальный размах. Промышляющие этим предприниматели ворочают десятками и сотнями миллионов долларов, применяют все более агрессивные методы и атакуют не только зарубежные, но и российские марки.
Страницы: 1 2 3
|
|
|
|
|
